従業員規模別にみる労務戦略⼀覧
事業規模（従業員数）で起こりえるリスク・対策
労務戦略が必要な理由
労務は単なる法令対応ではなく、採⽤⼒・定着率・⽣産性・管理職⼒を引き上げる経営インフラです。
ここでは各成⻑ステージごとに、弊所が考える２つの戦略について、ご説明をさせていただきます。
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Edge：戦略施策
次の成長段階を見据えて、将来の課題や負担を見越し、早めに備えておきたい施策
Stable：基本施策
今の会社規模で優先して整えるべき、組織運営の安定と労務リスクの予防につながる施策
労務の戦略を考えるとき、「従業員数」がひとつの指標となります。
一定以上の従業員を雇用した場合には法令で対応すべき事項が定められているほか、人数が増えることで年齢・性別・国籍・役職など多様な背景を持つ従業員が増え、家庭や自分の時間、給与などで優先順位も異なるため、社内に多様な価値観が共存するようになります。
こうした組織では、少人数の頃には暗黙の了解で通じたことであっても、明文化し、ルールとして定めなければ、思わぬトラブルに発展してしまうことがあります。
もちろん「従業員数」はひとつの目安に過ぎませんが、規模が大きくなるほど、こうした課題が発生する確率は一般的に高まると考えていただけたらと思います。
そこで「従業員数」を軸に、各規模感・成長段階で行うべき基本施策（Stable）と、次のステップに向けた戦略施策（Edge）の一例をご案内します。
なお、50人規模の企業であっても、30人規模の施策が全て実施済みとは限りませんので、是非、御社の企業規模の前後にある施策も併せてご確認ください。
※従業員規模を軸に整理しておりますが、業歴や設立年数に関わらず、現在の従業員規模にあわせご覧ください。
※この施策は作成時（2026年7月）の法令をもとに作成しております。
10⼈未満の企業
創業期の⼟台づくりを採⽤⼒に変える段階
従業員数が少ない⼩規模のときは、１つの⼿続漏れによって従業員から会社への不信感を持たれてしまったり、１⼈の早期離職が周囲を動揺させてしまうことがあります。
また、起業当初は互いに経営者として、作業員として価値観を共有していたとしても、従業員がひとり、またひとりと増えていくと会社に求めるものが従業員ごとに少しづつ異なっていきます。
このような創業期もしくは従業員数が少ないときは、労務の基盤を作っていくことが喫緊 の課題となります。
今後会社としてどのような働き方や制度を思考できるか。 採用、定着、そして高いパフォーマンスが発揮できるの環境づくりが重要です。
もちろん、既に何十年と立っている会社においても従業員の年齢があがっていくにつれて、生活のステージが変わっていくにつれて会社に求めるものも変わってきますので、労務の基盤を再構築していく必要が出てきます。
stable｜ 法改正対応‧ ⼟台整備として押さえる事項
労働保険成⽴届‧ 社会保険新規適⽤届を早期に整え、採⽤直後から安⼼して雇える体制を作る
従業員を雇⽤した時点で「労働保険の成⽴⼿続」や、法⼈であれば社会保険の「新規適⽤⼿続」が
必要になります。
また、雇用時に⼊社⼿続のフローを整えることで、以後の採⽤スピードと事務品質が安定します。
雇⽤契約書‧ 労働条件通知書を整備し、 労働条件の説明責任を果たせる会社にする
賃⾦、労働時間、休⽇、契約期間などの明⽰事項をきちんと⽂書化しておくことで、後⽇の認識違いによるトラブルを防ぐことができます。
edge｜ 戦略的に労務を使う施策として有効な事項
10⼈以上を⾒据えた就業規則の作成準備を始め、増員してもブレない会社の型を先につくる
常時10⼈未満では就業規則の作成・ 届出義務はありませんが、 服務規律、勤怠、退職、情報管理などの基本ルールを整理しておくと、採⽤拡⼤時の混乱を防げます。
早い段階でルールを⾒える化している会社は、経営者依存から抜け出しやすくなり、一般化された公平な風土が作られてきます。特に従業員は労働時間や賃金については非常に敏感であり、他の従業員と比較するものも出てきます。
ランチに誘ったり、面談に時間を割いているので「自分のところは大丈夫。」と思っていても、労務の制度作りをしていないと、予期せぬときに退職が発生してしまいます。
オンボーディングと初期⾯談ルールを設計し、 少⼈数組織の離職コストを最⼩化する
入社の手続きフローをもうひとつ踏み込んで、⼊社初⽇案内、試⽤期間中の⾯談、教育担当の設定まで
決めておくことで、早期離職を防ぎやすくなります。
少⼈数だからこそ、１⼈の定着が業績に与えるインパクトは⼤きく、投資対効果の⾼い施策です。
シンプルな賃⾦‧ 昇給ルールを⾔語化し、 経営者判断を「納得される処遇」 に変える
基本給の考え⽅や昇給の基準を簡潔に整理するだけでも、従業員の不公平感を抑えられます。
将来の賃⾦規程や評価制度の原型になるため、早期整備の価値が⾼い領域です。
30⼈未満の企業
ルールを整え、組織経営へ切り替える段階
30人未満の規模になってくると、社⻑の個別判断だけでは組織が回らなくなります。
就業規則や雇用形態、そして勤務制度としての働き方を整えることは、法令対応であると同時に、会社の成⻑スピードを上げる仕組みづくりでもあります。
stable｜ 法改正対応‧ ⼟台整備として押さえる事項
就業規則を作るだけで終わらせず、休職‧服務‧退職‧私傷病対応まで含めて実態に合わせて⾒直す
常時10⼈以上の労働者を使⽤する事業場では、就業規則の作成・ 届出が必要です。実際によく起きる論点を反映した就業規則へ⾒直すことで、現場で使えるルールになります。
フレックスタイム制‧ 時差出勤‧ 固定残業制など勤務や賃金を整理し、 制度導⼊前に運⽤基準を固める
柔軟な働き⽅を導⼊する際は、就業規則の規定、必要な労使協定、勤怠管理等をセットで整える必要があります。
制度の魅⼒だけでなく、運⽤の再現性まで設計することが安定運⽤の鍵となってきます。
育児休業‧ 介護休業取得者への対応フローを整え、 法改正対応と現場運⽤のズレを防ぐ
申出受付、⾯談、休職からの復職⽀援、短時間勤務、代替要員調整まで流れを決めておくことで、対象者発⽣時に慌てず対応できます。
育児介護関連規程の⾒直しは、制度周知や管理職教育まで含めて⾏うと実効性が⾼まります。
有期雇⽤契約社員‧ パート社員向けの就業規則を整え、 適⽤範囲と更新ルールを明確にする
雇⽤区分ごとに労働条件や運⽤ルールが異なる場合、別規程や適⽤範囲の整理が不可⽋です。 無期転換、更新判断、休職の有無などを明⽰しておくことで、将来のトラブル予防につながります。
給与規程‧ ⼿当制度を⾒直し、 同⼀労働同⼀賃⾦への説明責任を果たせる状態にする
基本給や各種⼿当の⽀給基準を整理しておくことで、誰に何をどのように⽀給するかを明確にできます。各種の規程⾒直しは、法対応だけでなく、⼈件費の考え⽅を経営と共有する機会にもなります。
edge｜ 戦略的に労務を使う施策として有効な事項
評価制度を整え、 社⻑の感覚評価から組織的な⼈材育成へ切り替える
評価項⽬、 ⾯談頻度、昇給反映のルールを明⽂化することで、従業員の納得感と管理職候補の育成が進みます。評価制度は、離職防⽌だけでなく、⽣産性向上の仕組みとして提案しやすいテーマです。
福利厚⽣‧ 柔軟勤務‧ 有給取得促進を採⽤広報と連動させ、選ばれる会社へ変えていく
他企業との待遇競争ではなく「働きやすさの⾒える化」が強い武器になります。
制度を導⼊するだけでなく、「求⼈票」・「採⽤⾯談」・「定着⾯談」まで含めて⼀貫させることで採⽤成果に
つながります。
採⽤基準‧ ⾯接評価‧ ⼊社後フォローを標準化し、増員しても⼈が定着する採⽤体制を作る
30⼈未満規模では、採⽤の成否がそのまま現場の疲弊度に直結します。
応募者の⾒極め基準、⾯接評価シート（もしくはシステム）、⼊社後のフォロー⾯談まで仕組み化することで、 採⽤の再現性が⾼ま ります。
50⼈未満の企業
雇⽤区分を整理し、 マネジメントの質で差をつける段階
従業員が増えるほど、雇⽤区分が複雑化し、賃金も細分化していき、さらには役職者が複数選任されることで従業員の評価や指導のズレが顕在化してきます。
この段階では、統一した認識のもと、高度のコミュニケーションをとれるような体制にし、各制度間での整合性を取ることが、将来の紛争防⽌にも組織成⻑にも直結します。
stable｜ 法改正対応‧ ⼟台整備として押さえる事項
36協定‧ 残業申請‧ 管理監督者運⽤を再点検し、 労働時間管理の抜け漏 れを減らす
従業員が増えて組織が細分化していくと、残業の承認フローや実労働時間管理の⽢さが表⾯化しやすくなります。
36協定、固定残業制の設計を点検する、管理監督者に対して労働時間に対する研修などすることで、未払い残業代のリスクを抑えやすくなります。
配置転換‧ 降格‧ 役職変更の運⽤基準を整理し、 ⼈事判断の説明可能性を⾼める
さらに組織が広がると、異動や役職変更が⼈間関係の問題ではなく制度運⽤の問題になってきます。就業規則や⼈事制度上の根拠を整え、⾯談プロセスを明確にしておくことで、不満や紛争を抑えやすくなります。
問題社員対応の標準フローを整備し、 管理職が迷わない指導‧ 懲戒運⽤を作る
指導記録、⾯談記録、改善計画、配置転換、懲戒までの流れを標準化しておくことで、場当たり的な対応を防げます。
問題社員対応（勤怠不良、期待してた能力の不足など）をどのように対応していくか、その仕組み化をできるかどうかが、この規模の重要な分岐点です。
50⼈到達を⾒据えて安全衛⽣体制の準備を始め、 次の成⻑局⾯に備える
50⼈以上になると衛⽣管理者や産業医選任等の論点が現実味を帯びます。
直前で慌てないよう、対象事業場の把握、担当者候補、委員会運営のイメージを先に描いておくことが有効です。
edge｜ 戦略的に労務を使う施策として有効な事項
IPOに向けた労務監査を先⾏実施し、 上場審査で問われる労務課題を早期に洗い出す
労働時間管理、各種規程や労使協定の整備、未払い残業の有無（給与計算の仕組みの見直し）、⼊退社書類、雇⽤区分による管理（同一労働同一賃金）などは、IPO準備局⾯で重点的に確認されやすい領域です。
早い段階から労務監査を⼊れることで、将来の是正コストと審査対応負荷を抑えやすくなります。
IPOを目指していない場合においても、労務監査の実施は労務課題の洗い出しができるのは同様になりますので、範囲を定めて実施することをお勧めいたします。
等級‧ 役割‧評価基準を接続し、中間管理職を計画的に育成する
プレイヤー型の社員から、部下育成・業務管理ができる社員へ転換していくためには、役割定義と昇格基準の明⽂化が必要です。属⼈的な昇進から脱却し、管理職育成を仕組みにできると組織の再現性が⾼まります。
就業規則の⾒直しを起点に、情報管理‧ハラスメント・ 副業兼業まで含めたマネジメント再設計を⾏う
SNSの利⽤に関するルールや運用、情報漏えい、兼業副業、ハラスメントなど労務の課題が⼀気に増えます。
就業規則の改訂を⼊⼝にして、規律を重視した組織運営ルールを再設計する必要が出てきます。
原則的な対応を決めておくことで例外対応をしたときの情報が企業に蓄積されていきます。
次世代リーダー層への１on１‧ ⾯談⽂化を定着させ、離職防⽌と育成を同時に進める
30⼈未満の規模の時よりも管理の階層が増えるこの規模では、現場任せのコミュニケ ーションだけにしてしまうと、経営層や各管理職層と現場とのコミュニケーションにミスマッチが生じてきます。
現場の不満や不安が解消されない場合は離職率が高くなってしまいますので、少しでも離職率を低下させるために管理職候補に⾯談スキルを持たせることで、 定着と育成の両⽴がしやすくなります。
100⼈未満の企業
安全衛⽣と定着戦略を、 経営課題として扱う段階
常時50⼈以上の事業場になると、安全衛⽣体制の整備は必須となり、同時に「離職を防ぐ仕組み」「管理職が回す仕組み」を作れるかが経営成果に直結します。
stable｜ 法改正対応‧ ⼟台整備として押さえる事項
衛⽣管理者の選任、 産業医の選任、 衛⽣ 委員会運営など安全衛⽣体制を機能まで含めて構築する
常時50⼈以上の事業場では、衛⽣管理者や産業医の選任、衛⽣委員会の設置、ストレスチェック実施などが求められます。それらを選任だけで終わらせず、⻑時間労働把握やメンタルヘルスの⾯談運⽤まで設計することが重要です。
労基署対応‧ 年⾦事務所対応を場当たり是正で終わらせず、 コンプライアンス体制の点検機会に変える
労働基準監督署や年金事務所の調査は以前までは書類を揃えたり、対応するだけで大変だったと思いますが、単なる対応業務ではなく、⾃社の規程・勤怠・賃⾦・社会保険運⽤を総点検する機会です。
指摘事項の修正に加え、再発防⽌の運⽤設計まで⾏うことで、組織の管理⽔準を引き上げられます。
社会保険の適⽤拡⼤を⾒据え、 短時間労働者の就業条件と説明体制を再設計する
短時間労働者への社会保険適⽤は、企業規模や加⼊要件に応じて影響が広がります。
対象者の整理、就業条件の⾒直し、本⼈への説明、採⽤条件の再設計を同時に進めることで混乱を抑えられます。
就業規則‧ 賃⾦規程‧育児介護関連規程を横断的に⾒直し、制度の整合性とコンプライアンスを⾼める
規程が増えるほど、規程内、各規定間の⽭盾や運⽤差が起こりやすくなります。
就業規則の⾒直しを軸に、賃⾦・休職・育児介護・福利厚⽣を横断点検することが、安定運⽤とガバナンス強化の前提になります。
拠点‧ 部⾨拡⼤を⾒据えた労務ガバナンスを整え、 現場任せの運⽤を減らす
従業員が増えるにつれ、拠点ごと・ 管理職ごとの運⽤差が⼤きなリスクになります。
承認権限、勤怠修正、休職復職、ハラスメント相談窓⼝などの運⽤統制を整えることが重要です。
edge｜ 戦略的に労務を使う施策として有効な事項
IPOに向けた労務監査を実施し、 上場審査で問われる労務課題を先回りで整える
労働時間管理、規程整備、雇⽤契約書の確認、未払い残業、ハラスメント対応、労使協定運⽤などはIPO準備で重点確認されやすい項⽬です。社労⼠が労務監査を⾏うことで、上場準備の実務負荷を減らし、内部統制強化にもつなげられます。
福利厚⽣制度を採⽤‧ 定着戦略として再設計し、 賃⾦以外で選ばれる理由を増やす
住宅⼿当、⾷事補助、資格取得⽀援、休暇制度などを⾃社に合う形で組み合わせることで、ブランドイメージが高まっていき、採⽤市場での魅⼒が⾼まります。
福利厚⽣は単にコストではなく、応募者にとっては応募動機の指標ともなりますし、離職率にも影響してくる施策となります。
管理職研修‧ 評価者研修を通じて、 制度が現場で回る組織へ引き上げる
⼈数が増えるほど、制度の成否は管理職運⽤に左右されます。評価者訓練、ハラスメント 予防、⾯談スキル向上を制度改定とセットで実施すると、現場のばらつきが減り、制度定着が進みます。
100⼈以上の企業
制度再編を、 企業価値向上につなげる段階
100⼈を超えると ⼈事労務はバックオフィ ス機能ではなく、採⽤ブランド・⼈的資本・ダイバーシティ推進・管理職品質を左右する経営テー マになります。
stable｜ 法改正対応‧ ⼟台整備として押さえる事項
就業規則を全⾯点検し、 雇⽤形態‧ 休職や休業‧ ハラスメント‧ 副業兼業まで含めて最新化する
規程を継ぎ⾜しで運⽤してきた企業ほど、制度間の⽭盾が⽣じやすくなります。就業規則、賃⾦規程、育児介護、有期雇⽤規程まで⼀体で⾒直すことで、ガバナンスと運⽤品質を⾼められます。
労基署対応‧ 年⾦事務所対応を平時の統制運⽤に落とし込み、 監査対応⼒のある組織へ引き上げる
調査や確認が⼊った際に場当たり対応になる企業ほど、統制不備が表⾯化しやすくなります。規程・勤怠・賃⾦・社会保険の整合性を整え、管理部⾨と現場の責任分担を明確にしておく ことが重要です。
⼥性活躍推進法の⾏動計画策定‧ 届出を義務対応で終わらせず採⽤戦略に接続する
常時雇⽤する労働者が101⼈以上の企業では、⼀般事業主⾏動計画の策定・ 届出、周知、公表等が求められます。 数値把握と課題分析を採⽤・登⽤・定着戦略へつなげることで、制度対応の価値が⼀段上がります。
雇⽤形態と給与体系を⾒直し、 多様⼈材活⽤と⼈件費最適化を両⽴させる
正社員、限定正社員、契約社員、短時間社員などの役割整理と、等級・評価・賃⾦の接続⾒直しが必要になる局⾯です。
制度再編は単なる法対応ではなく、⼈材ポートフォリオの最適化提案として展開できます。
内部通報‧ ハラスメント相談‧ 稟議運⽤を含めた労務ガバナンスを整え、 企業規模に⾒合う統制⽔準をつくる
100⼈以上規模では、問題発⽣時の個別対応よりも、平時の統制設計が重要になります。相談窓⼝、エスカレーション、記録管理、是正フローまで整えることで、コンプライアンス体制の実効性が⾼まります。
edge｜ 戦略的に労務を使う施策として有効な事項
⼈的資本経営の視点で、 離職率‧ 育成‧ 登⽤‧ エンゲージメントを指標化する
100⼈以上規模では、⼈事労務課題を感覚でなく 数値で捉えることが重要です。 離職率、残業時間、 育休復職率、 評価分布などを可視化することで、経営会議で扱える⼈事指標にすることができます。
管理職マネジメントを再教育し、 制度が成果につながる運⽤体制へ転換する
制度を整えても、管理職の理解不⾜で運⽤が崩れるケースは少なくありません。
評価者訓練、労務管理研修、⾯談⼒強化、両⽴⽀援研修まで踏み込むことで、制度を成果に変える組織へ近づけます。
⼈的資本開⽰やガバナンス強化を⾒据え、 労務情報を経営判断に使えるデータへ転換する
企業価値向上の観点では、労務データを単なる管理情報で終わらせず、採⽤・定着・育成・リスク管理の指標として活⽤することが重要です。
社会保険労務⼠が提供できるコンサルティング⽀援
社会保険労務⼠は、⼿続代⾏だけでなく、企業規模ごとに必要なことと戦略的に行うことを整理し、 経営課題に合わせて制度設計まで伴⾛できる専⾨家です。
法改正対応を整えるだけでなく、「採⽤できる会社」「定着する会社」「管理職が育つ会社」へ変えていく提案をしてまいります。
■成⻑フェーズ別の労務ロードマップ設計：
今すぐ必要な保守的な対応と、次に打つべき戦略施策を段階的に整理し、経営判断しやすい形で提⽰
■就業規則・各種規程の新設および全⾯⾒直し：
本則、賃⾦規程、育児介護規程、有期雇⽤規程、服務・ハラスメント関連規程まで横断的に整備
■採⽤・定着・⽣産性向上につながる制度設計：
評価制度、福利厚⽣、柔軟勤務、オンボーディング、⾯談制度などを経営戦略と連動して設計
■管理職向け運⽤⽀援・研修：
問題社員対応、評価運⽤、育休復職対応、ハラスメント予防、⻑時間労働是正などの現場実装⽀援
■継続顧問による法改正対応と制度定着⽀援：
改正対応、規程改定、個別相談、制度運⽤チェックを通じて、作った制度を成果に変える伴⾛⽀援